Организационных изменений
122. Правильно ли оформляются организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность работ (оформление работы нарядом или распоряжением, допуск к работе, надзор во время работы, оформление перерыва в работе, переводов на другое рабочее место, окончания работы)? (§ БП—3—ПТЭ и ПТБ).
— осмотр электроустановок; оперативные переключения; производство работ; технические мероприятия, обеспечивающие безопасность работ; производство отключений; размещение предупредительных плакатов, ограждение места работы; проверка отсутствия напряжения; порядок наложения и снятия заземления; организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность работ; оформление задания на работу; надзор во время работы; оформление перерыва и окончания работы; работы без снятия напряжения и в аварийных случаях.
— требования к оперативному и ремонтному персоналу; производство оперативных переключений; производство работ; организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность работ; технические мероприятия, обеспечивающие безопасность работ; мероприятия, обеспечивающие безопасность работ без снятия напряжения вблизи и на токоведущих частях, находящихся под напряжением.
На проведение газоопасных работ оформляют наряд-допуск, в котором указаны технические и организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность труда.
Организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность ремонтных работ. К организационным мероприятиям относятся: оформление работы нарядом или устным распоряжением (все без исключения ремонты выполняются по наряду или устному распоряжению с записью в журнал); допуск к работе; надзор во время работы; перевод я а другое рабочее место; оформление перерывов в работе; оформление окончания работы.
§ 22.2. Организационные мероприятия,
§ 22.1. Пожарная опасность общественных зданий . . 330 § 22.2. Организационные мероприятия, обеспечивающие
Организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность работ по распоряжениям, аналогичны мероприятиям по безопасности работ, выполняемых по наряду. Лицо, отдавшее распоряжение, назначает производителя работ (или наблю-.дающего) и определяет возможность безопасного ведения работ с указанием необходимых для этого организационных и технических мероприятий. В оперативный журнал лицо, отдавшее распоряжение (или оперативный персонал, обслуживающий данную электроустановку), записывает, кем отдано распоряжение, содержание « место работы, категорию работы в отношении требуемых мер безопасности (со снятием напряжения, без снятия напряжения и т. д.), технические и организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность данной работы, время выполнения ра-•боты, фамилии, инициалы и квалификационные группы производителя работ (наблюдающего) и членов бригады. Состав бригады изменять в процессе работы по распоряжению не разрешается,
Глава БП-3 Организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность работ
19.1. ТЕХНИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ БЕЗОПАСНОСТЬ РАБОТ В ДЕЙСТВУЮЩИХ ЭЛЕКТРОУСТАНОВКАХ
До начала ремонтных или наладочных работ выполняются технические и организационные мероприятия, обеспечивающие безопасность работающих.
Программа организационных изменений обычно включает в
Курс обучения управлению должен, таким образом, содержать темы, охватывающие ряд видов деятельности, включающих в себя постановку целей, планирование работы, разработку политики и процедур, проведение организационных изменений и внедрение контроля над процессом работы (и особенно над источниками энергии, применяющейся при выполнении этой работы), которые нацелены на профилактику травматизма. Курс, разработанный для обучения техническим аспектам деятельности, должен включать в себя
Практика создания объединенных проектных групп для изучения наилучших способов введения технологических или организационных изменений через совместные усилия менеджеров и рабочих является традиционной чертой трудовых отношений в некоторых странах, таких как Швеция. Объединенная проектная группа обычно состоит из менеджеров, представителей профсоюза на рабочем месте и рабочих цеха, и часто ей оказывают помощь внешние эксперты. Заинтересованные руководство и профсоюзы часто создают объединенные проектные группы отдельно по четырем вопросам: новая технология, организация работы, обучение и рабочая среда. Шведская модель объединенных проектных групп представляет известный пример прямого участия цеховых рабочих внутри рамок установленных коллективных трудовых отношений. Эта система также существует в других странах, таких как Германия и Японии.
Крайне важно, чтобы высшее руководство и профсоюзы проявляли подлинный интерес к проблемам стресса и психогигиены труда. Это может потребовать большей открытости и отказа от внутриорганизационных норм, которые по существу способствуют возникновению стресса у сотрудников (например, нормы, которые поощряют сверхурочную работу, порождающие чувство вины, если сотрудник уходит с работы «вовремя»). Организации, где удалось создать благоприятный организационный микроклимат, также должны проявлять бдительность в смысле предвидения дополнительных или новых стрессов, которые могут возникнуть в результате проводимых перемен. Например, реструктуризация, внедрение новой технологии потребуют принятия соответствующих мер, таких как программы повышения квалификации или более широкое участие самих сотрудников. Постоянная связь и более широкое участие сотрудников в мероприятиях играют ключевую роль в снижении стресса в процессе организационных изменений.
При изучении организационных изменений мы решили рассматривать их как процесс. Концепция организационных изменений охватывает все, от изменения макроструктуры компании в целом до изменений в распределении труда — координации работы в точно очерченных более мелких подразделениях; она может включать изменения в управлении и производстве. Так или иначе, все выливается в реорганизацию рабочих отношений между сотрудниками.
Организационные изменения оказывают влияние на здоровье и благополучие персонала организации. Легче всего обнаруживаются изменения показателей психосоциальой сферы. Можно утверждать, что организационные изменения оказывают существенное влияние на многих сотрудников. Без всякого сомнения, они являются своего рода вызовом, что неизбежно служит причиной возникновения периода усталости, апатии, раздражительности. Таким образом, важной задачей персонала, отвечающего за охрану здоровья, является забота о том, чтобы чувство апатии не приобрело постоянного характера и, по возможности, было направлено в позитивное русло. Надо уделять внимание тому, чтобы не снижалось качество работы и не исчезала обратная связь, то есть то чувство, которое испытывает работник, осознавая собственную компетентность и личный успех; чтобы сохранилась социальная удовлетворенность (от общения, сотрудничества, «сопричастности», чувства команды, сплоченности). Наконец, нельзя упускать из виду эмоции (безопасность, беспокойство, стресс и напряжение), которые возникают в новых условиях. При оценке успеха организационных изменений должны приниматься во внимание все вышеперечисленные аспекты социальной удовлетворенности.
В оценке организационных изменений гораздо важнее уделять внимание характерным особенностям. Очень многое зависит от межличностных отношений до начала изменений и на самой ранней их стадии. В отличие от лабораторных исследований или распространения анкет на общих собраниях, здесь исследователь не управляет ситуацией (т.е. про-
Оценка исследований в области организационных изменений с точки зрения профессионального здоровья позволяет сделать вывод о том, что объектом широкого интереса являются проблемы, связанные со здоровьем персонала, особенно психосоциальным, в момент осуществления организационных изменений. Ситуация такова, что зачастую высшее руководство и даже члены комитетов по охране труда не уделяют данному вопросу должного внимания и не проявляют к нему никакого интереса. В других случаях интерес проявляется, но нет опыта, которым можно было бы воспользоваться. Однако иногда можно говорить, что стремление к эффективности и профессиональному здоровью персонала являются теми причинами, которые мотивируют организационные изменения. Наличие в качестве главного побудительного фактора осуществляемых изменений стремле-
ния сохранить или улучшить психосоциальное здоровье персонала можно наблюдать лишь в единичных случаях. Тем не менее, осознание важности учета проблем здоровья работников на всех стадиях организационных изменений возрастает (Поррас и Робертсон, 1992).
Вначале, в период организационных изменений, отношения, хотя бы на неформальном уровне, должны быть отмечены чувством сотрудничества. Некоторые современные компании обладают для этого всеми необходимыми ресурсами; у них есть отделы по работе с персоналом, на которые возложены организационные вопросы, а также подразделения по охране труда и заинтересованные представители профсоюзов, подчиненные компании. В некоторых компаниях этого типа превалирует ярко выраженная предупредительная философия, которая направляет руководство всех уровней к эффективному использованию этих ресурсов и поощряет профессионалов всех подразделений к плодотворному сотрудничеству. Осуществляется тенденция принимать во внимание аспекты профессионального здоровья при проведении организационных изменений. Можно надеяться, что данная тенденция наберет силу, что, однако, требует от занимающих высокие должности ответственных специалистов в области профессионального здоровья, более глубокого понимания важности развития теории и идей по проблеме функционирования организаций. Gunnela Westlander
Управление интегрированной культурой охраны труда требует, прежде всего, чтобы менеджмент высшего звена был включен в управленческую культуру фирмы. Эта совсем не простая задача. Она выходит за рамки простого принятия некоей официальной корпоративной политики, прокламирующей приоритет охраны труда в качестве ключевой ценности. Хотя, без сомнения, интеграция охраны труда в систему основных ценностей организации является краеугольным камнем в построении интегрированной культуры охраны труда. Конечно, руководители высшего звена должны осознавать, что такая политика является лишь началом процесса значительных организационных изменений, ведь функционирование большинства предприятий не основывается на интегрированной культуре охраны труда. Естественно, детали стратегии, нацеленной на изменение к лучшему, могут варьироваться в зависимости от того, что представляет собой уже существующая культура охраны труда на рабочем месте (см. зоны А, В и С на рис. 59.2). В любом случае, одной из важнейших проблем является умение руководителей высшего звена вести себя в соответствии с этой политикой (другими словами, делать то, за что ратуешь). Такое поведение превращается в одну из составляющих личного лидерства, которое должны демонстрировать руководители высшего звена во внедрении и поддержании этой политики. Другой ключевой проблемой высшего руководства является создание и модернизация формальных структур систем управления с целью поддержать становление интегрированной культуры охраны труда. Например, если существующая культура охраны труда является явно бюрократической, роль служб
 Читайте далее:
 Определяется температура
Определяется возможностью
Определяет интенсивность
Определяет необходимость
Определяющего параметра
Определяющими факторами
Ограждений блокировок
Определяются следующими
Определяют количество
Определяют отношение
Определяют следующим
Определены следующие
Определения динамической
Определения характеристик
Определения категории
|
